Siéger au conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif peut être profondément enrichissant et bénéfique pour la cause – mais seulement si vous êtes pleinement engagé et préparé pour ce rôle.
Il doit être flatteur de se voir offrir un siège au conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif (OBNL). Après tout, le secteur à but non lucratif apprécie depuis longtemps les dirigeants d’entreprises à but lucratif pour leur sens des affaires, leur orientation vers les résultats et leurs capacités de prise de décision.
Outre leur expertise dans des domaines tels que la finance, le droit, les ressources humaines, le marketing et la gestion, la capacité des dirigeants d'entreprises à but lucratif à traduire de vastes objectifs stratégiques en décisions concrètes peut aider les conseils d'administration d'organisations à but non lucratif à gérer la complexité et l'ambiguïté avec plus de confiance. Ils apportent également souvent de vastes réseaux qui peuvent ouvrir des portes – qu’il s’agisse de partenariats, de collectes de fonds ou de plaidoyer – et d’améliorer considérablement la capacité d’un OBNL à réaliser sa mission.
L’appel à siéger au conseil d’administration d’un OBNL peut être d’ordre émotionnel : service et sens. En tant que pont entre le gouvernement, la société et le secteur des affaires, les OBNL jouent un rôle essentiel pour remédier aux défaillances du marché et du gouvernement. Ils prônent la responsabilité, contrebalancent les motivations axées sur le profit, servent d’intermédiaires entre les parties prenantes, complètent les services gouvernementaux et favorisent même l’innovation sociale.
Dans le même temps, les organisations à but non lucratif ont atteint un moment de transformation. Alors que les dons publics diminuent – une tendance qui s’accélère avec les récents changements dans les politiques d’aide des États-Unis et de l’Europe – les organisations à but non lucratif doivent adopter une approche proactive en affinant leurs priorités, en renforçant leur résilience opérationnelle et en se préparant aux chocs futurs.
Mais pour y parvenir, les OBNL ont besoin d’un leadership fort et d’une gouvernance efficace. C'est là qu'intervient le conseil d'administration.
Dans un monde idéal, la relation peut être mutuellement bénéfique. Mais les dirigeants sans expérience préalable au sein d’un conseil d’administration peuvent avoir du mal à passer d’un état d’esprit « orienté vers l’action » à un état d’esprit de surveillance du conseil d’administration et, par conséquent, sombrent parfois dans la microgestion et sapent la délimitation des rôles entre gouvernance et direction. Se pose également la question de l’adéquation.
Avant de se lancer dans l’aventure en tant que membre du conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif, il est essentiel que la direction et l’OBNL évaluent leur état de préparation et leur alignement. Nous avons développé un ensemble de questions à considérer, en nous appuyant sur notre travail dans ce domaine, ainsi que sur les idées acquises auprès des membres de conseils d’administration, des dirigeants, des praticiens de la gouvernance et des experts universitaires d’organisations à but non lucratif que nous rencontrons lors des réunions de la communauté de pratique sur la gouvernance et le leadership que nous organisons régulièrement.
Est-ce que je partage une véritable passion pour la mission et les valeurs de l’organisation à but non lucratif ? Est-ce que je me sentirais épanoui en contribuant à cette cause, même si cela ne rapportait aucun bénéfice professionnel ?
Ai-je le temps et l’énergie nécessaires pour m’engager dans ce rôle ? Suis-je vraiment prêt à assister à des réunions, à participer à des comités et à fournir un soutien au-delà de la salle de conseil lorsque cela est nécessaire ?
Puis-je concilier cet engagement avec mes responsabilités professionnelles et personnelles ? Quel impact ce rôle pourrait-il avoir sur mes autres obligations ? Puis-je vraiment m’engager dans cette tâche, surtout lorsqu’elle nécessite un engagement supplémentaire en temps de crise ?
Suis-je honnête envers moi-même et envers l’organisation quant à ma véritable motivation ? Est-ce pour redonner, soutenir une cause qui me passionne, élargir mon réseau, pour me perfectionner professionnellement, ou une combinaison des deux ?
Mes compétences et mon expérience peuvent-elles contribuer au succès de l’association ? Y a-t-il des domaines spécifiques, tels que la stratégie, la collecte de fonds ou la surveillance financière, dans lesquels je peux ajouter de la valeur ?
Ai-je une pleine appréciation des complexités et des défis spécifiques de la gouvernance à but non lucratif ? Suis-je prêt à gérer les différences entre les opérations à but lucratif et à but non lucratif, telles que la dynamique des parties prenantes, les modèles de financement et les objectifs axés sur la mission ?
Suis-je clair quant aux attentes et aux responsabilités d’un membre du conseil d’administration de cette organisation ? Ai-je examiné les statuts, la situation financière et les priorités stratégiques de l’organisation pour bien comprendre le rôle ?
Est-ce que je comprends (ou suis-je prêt à apprendre) le rôle de surveillance d’un fiduciaire ou d’un administrateur ? Puis-je maintenir une perspective stratégique et de supervision sans microgérer l’équipe de direction ?
Suis-je à l’aise pour poser des questions difficiles et demander des comptes à l’organisation ? Vais-je prendre la parole lorsque cela est nécessaire pour garantir la transparence, un comportement éthique et une bonne gouvernance ?
Comment puis-je aligner mes attentes sur les réalités opérationnelles de l’association ? Les organisations à but non lucratif manquent souvent des ressources et du soutien dont disposent les organisations à but lucratif. Face à une réalité opérationnelle différente, il peut être difficile de comprendre si ce qui est livré correspond à tout ce que l’on peut attendre ou s’il est possible d’en faire plus.
Suis-je prêt à associer ma réputation personnelle à cet OBNL ? Ai-je fait des recherches sur la réputation, le leadership, la santé financière, les statuts et la conformité légale de l’OBNL, et suis-je prêt à accepter tout risque potentiel qui pourrait avoir un impact sur mon ambition professionnelle ?
Y a-t-il des conflits d’intérêts potentiels ? Mon rôle professionnel ou mes intérêts personnels pourraient-ils conduire à des défis éthiques ou à des préjugés perçus ?
Suis-je prêt à utiliser mon réseau de manière répétée ? Engager votre réseau peut être l’un des moyens les plus puissants de soutenir une organisation à but non lucratif, que ce soit pour une collecte de fonds, des partenariats ou un plaidoyer. Cependant, vous devez vous demander si vous êtes prêt à exploiter votre réseau à plusieurs reprises en fonction des besoins de l’organisation.
Suis-je ouvert à l’apprentissage et à l’adaptation au secteur à but non lucratif ? Suis-je prêt à investir du temps dans la compréhension de la mission, de la communauté et des nuances opérationnelles du monde à but non lucratif ?
Puis-je travailler en collaboration avec diverses parties prenantes ? Suis-je prêt à m’engager et à apprendre auprès de personnes issues de milieux professionnels, culturels et socio-économiques variés ?
Siéger au conseil d’administration d’une organisation à but non lucratif peut être enrichissant, tant sur le plan personnel que professionnel. Cependant, ce rôle requiert plus que de l’expérience : il exige également une connaissance du secteur des OBNL, une conscience de soi, de l’intentionnalité et un véritable engagement envers la mission de l’organisation. Les compétences et l’expérience d’un dirigeant d’entreprise à but lucratif peuvent contribuer à façonner l’orientation stratégique et le succès, mais seulement si elles sont abordées avec la concentration, le temps et l’humilité que son rôle exige.
Pour les organisations à but non lucratif, l’inclusion de dirigeants d’entreprises à but lucratif apporte une expertise, des réseaux et des capacités décisionnelles précieuses qui peuvent accroître leur professionnalisme et leur impact. Toutefois, les organisations à but non lucratif ne doivent pas surestimer leur valeur ajoutée et doivent veiller à ce que leurs conseils d’administration soient équilibrés, avec des compétences et des perspectives diverses qui complètent les besoins de l’organisation.
Une dernière réflexion pour le cadre passionné : si vous vous souciez vraiment de la mission, demandez-vous périodiquement (ainsi qu'à vos collègues membres du conseil d'administration et de la direction) : "Suis-je le mieux placé pour contribuer à sa progression ?" Réfléchissez pour savoir si vous apportez toute votre valeur ou si vous retirer pourrait mieux servir l’organisation et son objectif.
En fin de compte, en donnant la priorité à la mission, les dirigeants d’organisations à but non lucratif et à but lucratif peuvent forger des partenariats qui bâtissent des organisations plus fortes et plus efficaces, qui génèrent un changement significatif et durable. En gardant la mission au cœur, chaque décision contribue à un impact durable.
Cet article est publié avec l'aimable autorisation d'INSEAD Knowledge, le portail des dernières informations et opinions commerciales de l'INSEAD, The Business School for the World. Droits d'auteur 2025.